咨詢次數(shù)：3 次

咨詢費用：1500 元

案例類別：人格管理能力提升

運用的技術(shù)：漸進式認知干預(yù)

案例簡述：
      來訪者王女士，39歲，國企部門主管，因 “討好型人格” 陷入管理困境：過度迎合領(lǐng)導(dǎo)和下屬，尤其對 3 名擅長 “軟對抗” 的心機員工束手無策（如表面順從卻拖延工作、推卸責(zé)任）。長期焦慮導(dǎo)致失眠，自我懷疑 “是否適合當領(lǐng)導(dǎo)”。首次咨詢時，她反復(fù)強調(diào) “怕得罪人”“不知道怎么硬起來”，團隊績效連續(xù)半年墊底，踏實員工流失率上升?！狿sy525.cn

咨詢經(jīng)過：
      第一次咨詢： 看見真實的自己
       王女士回憶，童年因父母常說 “別給人添麻煩，多為別人考慮，什么事都往前做”，上學(xué)時靠幫同學(xué)寫作業(yè)換友誼，職場初期為留在國企，主動承擔所有雜活，逐漸形成 “只有付出才能被認可” 。管理者角色錯位思維定式，她誤將 “討好” 等同于 “領(lǐng)導(dǎo)力”，認為 “不發(fā)脾氣 = 好領(lǐng)導(dǎo)”，卻忽略了管理者的核心是 “目標達成” 而非 “人人喜歡”。當心機員工利用她的弱點（如某員工總說 “我家孩子小，這活兒干不過來”），她因共情而妥協(xié)，導(dǎo)致其他員工不滿。
       我讓王女士做列清單練習(xí)：1，讓王女士寫下近一周因 “討好” 做的 3 件事及后果，例如：替員工 A 修改本應(yīng)其負責(zé)的匯報 PPT（耗時 2 小時，員工 A 下次繼續(xù)推脫）；對員工 B 遲到裝沒看見（其他員工私下議論 “領(lǐng)導(dǎo)偏心”）。她震驚發(fā)現(xiàn)：所有討好行為都以犧牲自身時間、團隊公平為代價，卻未換來真正的尊重。2，“角色剝離” 練習(xí)：讓她分別寫下 “作為普通人的我” 和 “作為管理者的我” 的不同責(zé)任，前者可以溫和妥協(xié)，后者必須對團隊績效負責(zé)。她第一次意識到：“當好人是我的權(quán)利，但當管理者是我的責(zé)任，兩者不能混為一談?！?br />       第二次咨詢：建立管理剛性
       首次咨詢后，王女士發(fā)現(xiàn)自己對心機員工的 “軟釘子” 毫無辦法，本質(zhì)是缺乏清晰規(guī)則和執(zhí)行勇氣。例如：員工 C 常把難做的任務(wù)推給新人，她明知不對，卻因 “怕被說苛責(zé)” 而默許。
       我引起王女士制定“三刀切” 定規(guī)則：1，分工刀：用表格明確每人核心職責(zé)（例：員工 A 負責(zé)數(shù)據(jù)匯總，員工 B 負責(zé)文案撰寫），貼在部門公示欄，避免 “職責(zé)模糊 = 可推諉”；2，時間刀：所有任務(wù)附書面截止時間（精確到小時），超時需填寫《延遲申請表》，由王女士簽字備案（首次使用時，員工 C 拖延報表，她硬著頭皮說：“按上周定的規(guī)則，今天 17 點前必須交，不然影響下周會議”，員工 C 雖不滿但照做）；3，獎懲刀：每月公示 “紅黑榜”（例：按時優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)上紅榜，獲季度調(diào)休；三次上黑榜則納入年終考核）。王女士起初擔心 “公示會得罪人”，但試行后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工認可公平，反而疏遠了總上黑榜的心機員工。
       溝通方面學(xué)習(xí)使用“溫和而堅定” 話術(shù)訓(xùn)練：針對她害怕沖突的心理，設(shè)計場景模擬：當員工撒嬌 “我真的不會呀”，回應(yīng)：“我理解你覺得難，這樣，你先做前兩步，遇到具體問題隨時找我，今天下班前咱們對一次進度”（既表達共情，又不替對方做事）；當員工抱怨 “別人都不這樣”，回應(yīng)：“制度是大家一起定的，我得對所有人公平”（用規(guī)則做擋箭牌，減少個人對抗感）。
       第三次咨詢：用策略替代討好
       至第二次咨詢以來，王女士發(fā)現(xiàn)即使有了規(guī)則，個別心機員工仍會鉆空子（如員工 D 表面遵守流程，背后向上級打小報告 “領(lǐng)導(dǎo)苛責(zé)下屬”），她因害怕上級不滿而動搖。
       在向下管理已經(jīng)初有心得后，我繼續(xù)引導(dǎo)王女士學(xué)習(xí)“向上管理” 同步信息。教她定期（每周一次）向上級簡明匯報部門動態(tài)，重點提兩件事：1，團隊正在推進的規(guī)則（例：“為提升效率，我們剛實行了任務(wù)分工表，目前運行兩周，進度提升 30%”）；2，遇到的挑戰(zhàn)（例：“有個別同事對新制度不適應(yīng)，我正在溝通引導(dǎo)”）。讓上級提前了解她的管理動作，避免心機員工單方面 “告狀” 時陷入被動。
       另外使用“分化瓦解” 團隊飯圈：1，拉攏中間派：私下找 3 名踏實員工溝通，感謝他們的支持（例：“我注意到你每次都按時完成任務(wù)，這對團隊很重要，謝謝你”），讓他們成為規(guī)則的 “支持者”，形成正向輿論；2，給心機員工 “戴高帽”：當眾賦予其 “責(zé)任”（例：“小李溝通能力強，這次和其他部門對接的任務(wù)就交給你了，需要什么支持隨時說”），多數(shù)人因怕露餡而收斂推諉；3，設(shè)置 “緩沖帶”：對屢教不改的員工，不再親自沖突，而是通過晨會讓團隊討論 “如何提升協(xié)作效率”，引導(dǎo)其他員工自發(fā)提出對違規(guī)行為的意見（借團隊壓力替代個人對抗）。
       讓王女士每天記錄一個 “不討好的成功瞬間”（例：“今天沒幫員工改 PPT，他自己做的雖然不完美，但下次會更好”），并在手機壁紙上寫：“我的價值不是讓所有人喜歡，而是讓團隊有方向”。
       在第三次咨詢結(jié)束一個月后，王女士反饋：心機員工不再明目張膽推諉，團隊氛圍明顯改善，甚至有員工主動說：“領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在這樣挺好，該是誰的活兒誰干，我們心里清楚多了?！?nbsp;她坦言：“現(xiàn)在還是會偶爾想討好，但知道守住規(guī)則才是對大家負責(zé)，這種‘不討好的踏實’，比過去累但值得?！?a href="http://www.yosst.com" style="color:#F9F9F9">——525心理網(wǎng)

經(jīng)驗感想：
      三次咨詢?nèi)缤?nbsp;“剝洋蔥”：第一次讓來訪者看見討好背后的恐懼，第二次教會她用規(guī)則替代人情，第三次則幫她在復(fù)雜職場中找到 “剛?cè)崞胶狻?。最大的感悟是：討好型管理者的核心困境，在于混淆?nbsp;“被喜歡” 和 “被尊重”—— 前者靠妥協(xié)換取，易碎且廉價；后者靠規(guī)則和擔當建立，穩(wěn)固且長久。
       企業(yè)體制內(nèi)的“人情社會” 讓改變難上加難，但也恰恰證明：當管理者能從 “討好個體” 轉(zhuǎn)向 “守護整體”，反而會收獲多數(shù)人的支持。來訪者的轉(zhuǎn)變不是變得冷漠，而是學(xué)會了 “有溫度的原則”：關(guān)心員工的困難，但不替他們承擔責(zé)任；理解人性的復(fù)雜，但不放棄規(guī)則的底線。
       另外，三次咨詢的節(jié)奏設(shè)計很關(guān)鍵：首次聚焦 “敢改變”，第二次解決 “怎么改”，第三次應(yīng)對 “改后挑戰(zhàn)”，層層遞進避免來訪者因壓力過大而放棄。這提醒我們，改變固有行為模式需要 “階梯式支持”，既要給方法，也要給緩沖期，允許來訪者在試錯中調(diào)整，而非追求 “完美轉(zhuǎn)變”。
       最后，來訪者的自我覺察日記、規(guī)則執(zhí)行表等工具的運用，讓抽象的心理改變落地為具體的行為步驟，這說明：職場心理問題的解決，必須結(jié)合場景化、可操作的工具，才能真正幫助來訪者在現(xiàn)實中實踐，而不是停留在 “知道道理卻做不到” 的困境中。
       這次案例讓我更堅信：好的心理咨詢，是陪來訪者找到 “屬于自己的破局點”—— 不必推翻全部自我，只需在關(guān)鍵處撕開一道縫，光就會慢慢照進來。王女士的改變，始于一次對 “討好代價” 的記錄，成于三次咨詢中每個微小的 “第一次勇敢”，這讓我看到，改變從來不是驚天動地，而是無數(shù)個 “試試看” 的疊加。——525心理網(wǎng)

原創(chuàng)作者聲明本篇經(jīng)驗系本人依照真實經(jīng)歷原創(chuàng)（已保護來訪者隱私），未經(jīng)許可，謝絕轉(zhuǎn)載！

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